在傳統(tǒng)的認(rèn)知當(dāng)中，吸管是典型的“低、小、散、弱”傳統(tǒng)邊緣產(chǎn)品。但“雙童”樓仲平卻把一根8毫錢利潤的吸管，做到年收入億元的知名品牌？到底是有什么力量在支撐呢？
近日，品牌頭版就發(fā)布了一篇《他，14歲失業(yè)，收過廢品擺過地攤，如今靠一根小吸管8毫錢的利潤，身價過億！》的文章，為大家解開疑惑。下面，吸管妞就帶大家來看看吧！
他，14歲失業(yè)，收過廢品擺過地攤，
如今靠一根小吸管8毫錢的利潤，身價過億！
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文/林川
小商品也能有大生意。
早上喝豆?jié){、喝牛奶需要用到吸管，下班后去喝杯網(wǎng)紅奶茶也需要用到吸管。盡管對于日常生活來說，它不可或缺，卻很少有人在意它的存在。
但是，一位來自義烏的商人卻從中發(fā)現(xiàn)了巨大的商機(jī)。
“積少成多、以量取勝”，硬是把這個一根只有8毫錢利潤的吸管，也就是0.0008元，做成了收入億元的知名品牌。要知道，在這個領(lǐng)域，賺一塊錢需要賣1250根吸管。
他被媒體稱之為“吸管大王”，他就是樓仲平，義烏市雙童日用品有限公司的董事長。
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14歲輟學(xué)，30歲與吸管結(jié)緣
跟大多數(shù)人一樣，樓仲平出生在貧苦的農(nóng)村家庭，家里一共有6個兄弟姐妹，于是14歲的時候就輟學(xué)了，開始了走南闖北的生涯。
不過，與創(chuàng)奇創(chuàng)業(yè)者不同的是，30歲之前樓仲平雖然已經(jīng)換過了20多份工作，但還是一事無成。
也許是幸運(yùn)，隨著義烏小商品城開始發(fā)展了起來，樓仲平回到了老家租了一個小攤位，開始做起了日用品批發(fā)。就這樣，在經(jīng)營過程中便與一些批發(fā)商熟了起來，憑借其本本分分做生意建立起來的口碑，逐漸形成了一批客戶。
在談到與吸管結(jié)下不解之緣的原因時，樓仲平這樣說道：“因為那時候做吸管的不多，而且小商品薄利多銷，做好了照樣能賺錢，做生意最忌好高騖遠(yuǎn)。”
“勿以利小而不為”，這便是樓仲平的經(jīng)營哲學(xué)。
隨著樓仲平的生意越來越好，跟風(fēng)爭相效仿的人也就越來越多，于是，在1994年的時候，樓仲平索性不做零售商，買了一套半自動的吸管生產(chǎn)線，從此開始了辦廠之路。
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敢為人先，搶先占有市場
在樓仲平吸管廠最初的幾年里，最顯著的風(fēng)格就是敢為人先，始終走在競爭者的前面，得以保持競爭優(yōu)勢。
1994年之前，當(dāng)周邊的商鋪模仿樓仲平進(jìn)貨和銷售時，樓仲平已經(jīng)搶先一步，將領(lǐng)域縮小在吸管上，從事工廠加工活動；當(dāng)樓仲平的生意越做越大，一度租下半個村的民房用作廠房時，村里的人也跟著辦起了類似的工廠。
就在吸管供給突然增加，市場陷入惡性競爭時，樓仲平忽然發(fā)現(xiàn)市場上的吸管都沒有品牌和商標(biāo)。也就是說，其實大家生產(chǎn)的都是同質(zhì)化產(chǎn)品，很難區(qū)分差異化獲取競爭優(yōu)勢。
于是，樓仲平花了2000元錢在工商局注冊了“雙童”品牌，也是當(dāng)時賣得最火的外包裝。
有了商標(biāo)保護(hù)，樓仲平的吸管立刻體現(xiàn)出了差異化，銷量穩(wěn)步增長。更重要的是，因為有了品牌，可以有機(jī)會尋求與大公司合作。
1997年，當(dāng)其他競爭者們?yōu)榱藝鴥?nèi)市場打的頭破血流的時候，樓仲平將目光轉(zhuǎn)移到國外，開始拓展國際市場。
進(jìn)入2000年后，樓仲平又率先將目光放在高端吸管的生產(chǎn)的研發(fā)上，將單只的吸管的價格從8厘錢提高到最高的幾元錢，一舉搶占高端市場。
也就是說，至少在吸管領(lǐng)域，樓仲平始終扮演的是一個領(lǐng)導(dǎo)者兼具創(chuàng)新者的角色。
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互聯(lián)網(wǎng)思維，將吸管賣到了國外
1995年，當(dāng)時的絕大多數(shù)中國人都不曾聽說過互聯(lián)網(wǎng)。即使是馬云，也才剛剛創(chuàng)辦中國黃頁，對真正的互聯(lián)網(wǎng)世界知之甚少。
但是，樓仲平已經(jīng)接觸到電腦。到了1997年，敢為人先的樓仲平進(jìn)行了大膽的嘗試，花了一萬塊錢請人做了一個網(wǎng)站，開始利用互聯(lián)網(wǎng)找國外的客戶。
雖然辦法比較簡單，就是由客戶經(jīng)理白天通過瀏覽雅虎這樣的搜索引擎，輸入關(guān)鍵字查找客戶信息。到了晚上通過搜集到了郵件、傳真和電話，將英文版的公司宣傳海報發(fā)過去。
1999年，樓仲平企業(yè)的銷量有一半來自于國外，到了2002年，這個數(shù)字進(jìn)一步提高到了90%。作為第一個吃螃蟹的人，不僅走在了所有企業(yè)的前面，而且也讓“雙童”在整個產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)比較高的位置。
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尋求差異化，重新回歸中小客戶
盡管公司越做越大，但是仍然不可避免的遇到危機(jī)和困境。概括起來一個是客戶結(jié)構(gòu)的問題，另一個是產(chǎn)品差異化的困境。
2002年后，雖然“雙童”的吸管在國內(nèi)和國外市場都取得了巨大的成功，但是樓仲平發(fā)現(xiàn)了一個問題，在“雙童”的客戶結(jié)構(gòu)中，絕大部分都是大客戶。在實際中，大客戶們仗著購買量大常常壓價，使得樓仲平在價格的談判權(quán)上越來越被動。
畢竟吸管不屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，很難保證說可以筑起“護(hù)城河”。因此，面對這種潛在的危機(jī)，樓仲平開始調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，重新審視中小客戶的價值。
這種轉(zhuǎn)變是很困難的，因為這意味著你需要一家家的去開發(fā)客戶，無論是餐廳、酒吧還是飲料店，都需要一個個的去談合作。
在產(chǎn)品上，消費者對產(chǎn)品的需求不再僅僅停留在能用上面，而是更加的看重其美觀度、精致度和趣味性。
就這樣，在滿足了消費者差異化需求的同時，一根吸管的單價也從最初的8毫錢上漲至最高的幾塊錢。
