2019年12月30日，由義商智庫協(xié)同義烏市十多家行業(yè)協(xié)會聯(lián)合主辦的義商迎春論壇暨行業(yè)協(xié)會年度盛典，在香格里拉酒店隆重召開！
這是一次群英薈萃的盛會，來自各協(xié)會的工商界精英近千人齊聚一堂，“雙童”樓仲平也受邀前往并進行了“錯位競爭”的主題演講。
此次課程的分享也引起現(xiàn)場企業(yè)主高度關(guān)注，雖然當天時間已晚，但現(xiàn)場卻有眾多企業(yè)主直呼“繼續(xù)講，太精彩了”。究竟樓仲平的分享有何精彩之處，一起來看看吧！
“一根吸管”的逆向思維
現(xiàn)如今，隨著時間的推移，產(chǎn)業(yè)紅利逐漸終結(jié)，信息化浪潮沖擊著整個社會快速發(fā)生巨變的情況下，如果你還按照傳統(tǒng)思維去競爭，一味的只是去爭搶盤子里那有限的食物，是永遠無法突破重圍的。
那么，在企業(yè)競爭加劇的情況下，企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)紅海下另辟蹊徑，脫離正面競爭，通過“錯位競爭”來獲得自己的一席之地？
下面，以“雙童”為例：
在很多人的印象中，一說到“吸管”，就會習慣性的認知：
o 吸管就值幾厘錢；
o 不過是用來喝飲料的；
o 質(zhì)量上只要過得去、差不多就行；
o 不需要制訂什么標準，研發(fā)什么專利；
o ……
實際上，這些都是大家在認知事物時所設(shè)定的一種隱含假設(shè)。
所謂隱含假設(shè)，就是在你思考問題時，由于思維慣性或者過去的經(jīng)歷、習慣，下意識采取的看待事物的方式，結(jié)果是掉入了這些思維陷阱，而看不到更多的可能性選項。
但是，“雙童”在十五年前就打破了這種隱含假設(shè)，并不斷內(nèi)部追思反問：
o 吸管為什么一定是用來喝飲料？
o 吸管為什么一定只能賣幾厘錢？
o 吸管為什么一定要塑料材質(zhì)？
o 吸管為什么一定不會有品牌？
o ……
在打破這些隱含假設(shè)后，“雙童”不斷地對原有的要素進行拆解和重新組合，從而持續(xù)的去獲得一個“新組合”。
正是在這樣的思維方式下，讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可能”。從原有的幾個品種到如今中國吸管博物館里的近千個品種。例如：卡通吸管、愛心吸管、眼鏡吸管、可降解吸管......這些更具有趣味性、情感化、環(huán)保性的吸管打破了大家對“吸管”的傳統(tǒng)認知，也破除了所謂“吸管僅僅只是用來喝飲料”的認知！
再比如：在2003年之前，“雙童”百分之八十的產(chǎn)能被幾個大客戶所壟斷，一個訂單就可以做三、四個月，從而導致“雙童”產(chǎn)生嚴重的客戶依賴，利潤空間受到擠壓，同時也喪失了企業(yè)的主動權(quán)。
在當時的局勢下，別的企業(yè)都忙著擴大生產(chǎn)規(guī)模做加法時，“雙童”卻反其道而行之，做減法，在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，在原有規(guī)模下改變商業(yè)模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業(yè)風險，從而牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營的主動權(quán)！
實際上，“雙童”推動此次改革就是讓企業(yè)從“規(guī)模型向價值型”轉(zhuǎn)變，從而打破原來產(chǎn)業(yè)的邊界，拓展了原本產(chǎn)業(yè)內(nèi)被忽視的顧客群體和顧客需求，這本質(zhì)上就是錯位競爭，與其正面競爭、不如另辟蹊徑！這也正是迎合了近年來不斷被提倡的“供給側(cè)改革”，無非是“雙童”早做了15年。
企業(yè)主要打破“稟賦效應(yīng)”
接著，樓仲平繼續(xù)分享了“錯位競爭”的第二部分：錯位競爭的背后原因和理論依據(jù)。
以巴菲特定律的前三條與喬布斯的“非同凡想”計劃為例，“雙童”樓仲平引導在座企業(yè)主們認知：與眾不同才是好的！
那作為企業(yè)主來講，又該如何尋求到更好且與眾不同的商業(yè)機會呢？
實際上，錯位競爭的本質(zhì)是尋找到非對稱創(chuàng)造商業(yè)機會。而所謂錯位，是需要我們在經(jīng)營上撇開大家都能看到的機會，繞開我們習慣依賴的經(jīng)驗主義，避開多數(shù)人在走的尋常路，從而另辟蹊徑，去創(chuàng)造獨特的自我。
在這個過程中，我們企業(yè)主首先要學會的就是：不斷放棄。為何是不斷放棄，而不是貪求更多呢？
這是由于人和動物本質(zhì)上存在的精神屬性：一旦獲得就不愿意放棄，以至于一個人的思想一旦陷入舊的傳統(tǒng)思維中，就極難轉(zhuǎn)換到新的思維中去，這也就是所謂的"稟賦效應(yīng)"。
因此，不論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)主需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”，突破“稟賦效應(yīng)”，脫離傳統(tǒng)群體保持思想獨立，從而實現(xiàn)認知升維！
警惕“同構(gòu)性陷阱”
時間軸后移下“錯位競爭”有效變無效
最后，樓仲平引導在座企業(yè)主們要警惕“同構(gòu)性陷阱”，并要認知到隨著時間軸的后移，“錯位競爭”也會有效變無效，直至失效。在失效來臨之前，企業(yè)需要持續(xù)去創(chuàng)造一個新的“錯位”，從而形成不斷的“錯位競爭”。
這該如何理解呢？首先，我們先來看一下“雙童”的第一曲線思維模型：
上述思維模型是“雙童”從1994年起步，但在2005年遭遇了發(fā)展瓶頸，雖然通過后續(xù)各個時期的錯位競爭，不斷創(chuàng)新一步步堅持到現(xiàn)在，但是“雙童”的今天已是持續(xù)錯位到了極限點的狀態(tài)，已經(jīng)遇到天花板。
為什么？“雙童”樓仲平這樣解釋道：凡事凡物都有一種規(guī)律，這種規(guī)律就是“同構(gòu)性陷阱”，它沿著時間的轉(zhuǎn)移，任何一項事物都會隨著時間軸的后移，從最初的“好”慢慢的變“不好”，因此遇到瓶頸。
隨后，樓仲平引用克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中所提及的：任何企業(yè)在經(jīng)營上都會天然存在“右上角遷移”原理。意思是：任何一家企業(yè)都希望自己不斷往上走，希望企業(yè)越來越好。
所以，從“右上角遷移”力模型中（如下圖）我們可以看出：任何企業(yè)在經(jīng)營中是不斷的去追求右上角上升的，都希望自己持續(xù)獲得不斷的提升，這也就意味著任何企業(yè)在提高過程中是不愿意再回到低端的初期階段。
而企業(yè)在“右上角遷移”過程中，自然是會不斷創(chuàng)新，不斷的投入巨大成本。然而，這些巨大的投入?yún)s并非是客戶和市場所需要的。這樣一來，就與需求端客戶訴求的“右上角遷移”力產(chǎn)生剪刀式的背離。
當企業(yè)經(jīng)營的“右上角遷移”力高于需求端客戶訴求的“右上角遷移”力時，將會產(chǎn)生“性能過度”。由此看出，這個過程當中企業(yè)所投入的大量成本，大量技術(shù)研發(fā)，大量創(chuàng)新實際上是造成了巨大浪費。
那我們應(yīng)該怎么辦？在理解了“同構(gòu)性陷阱”后，我們通過“錯位競爭”有效性模型可以看出：企業(yè)在同質(zhì)化競爭下是呈自然遞減狀態(tài)的。在這個過程中，我們唯有通過錯位競爭的反向干預，并且干預的力度要達到自然遞減，從而才能實現(xiàn)時間后延的情況下，它的效率才不會轉(zhuǎn)變，才不會下降。
因此，任何事物都不是一勞永逸的，隨著時間軸的后移“有效”會變“無效”。創(chuàng)新如此，“錯位競爭”也是如此。在企業(yè)持續(xù)增長的背后，我們要意識到企業(yè)經(jīng)營中會面臨巨大的“鴻溝”，就是“非連續(xù)性鴻溝”，唯有更多去思考如何尋找破局點，如何讓企業(yè)跨越這個“鴻溝”，從而尋找到“第二條曲線”，以持續(xù)增長。
所以，錯位競爭的本質(zhì)是企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者在巨變時代下要形成逆向思維，找到適合自身優(yōu)勢的獨特價值網(wǎng)，從而最大限度避免正面競爭，在傳統(tǒng)的領(lǐng)域中尋求差異化錯位，從而在對稱環(huán)境下創(chuàng)造非對稱紅利，創(chuàng)造新的“錯位競爭”。
正如2010年《金華日報》報道“雙童”錯位競爭案例時所言：“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉(zhuǎn)、屢轉(zhuǎn)屢升”。在競爭的道路上，與其更好，不如不同。
這十六個字，與所有創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)經(jīng)營者共勉！
