一說起吸管，很多人的第一反應(yīng)就是“雙童”。在大家的認(rèn)知里：“雙童”26年以來只做“一根吸管”，做到了極致，做到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是中國“工匠精神”的代表企業(yè)，也是當(dāng)之無愧的隱形冠軍！
但是，吸管妞要告訴大家的是，接下來的“雙童”卻決定打破26年的慣性，突破“一根吸管”進(jìn)入到可降解生物材料包裝領(lǐng)域，春節(jié)后將開始投入設(shè)備進(jìn)入可降解材料的保鮮袋、包裝袋和垃圾袋等系列產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售工作，立志用匠心不變的精神進(jìn)軍可降解生物科技材料領(lǐng)域，為地球環(huán)保事業(yè)、為消滅白色污染做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！
為何“雙童”一改初衷，不再專注于“一根吸管”呢？讓我們一起往下看！
困境重重下
“雙童”反思原有商業(yè)模式的局限
歷經(jīng)了十多年的高速增長后，“雙童”開始面臨持續(xù)增長不足以滿足年輕團(tuán)隊(duì)成長訴求的壓力，企業(yè)的成長已然遇到了天花板，是否繼續(xù)堅(jiān)守“一根吸管”成為了近五年懸在“雙童”經(jīng)營團(tuán)隊(duì)面前的重要抉擇。
經(jīng)過五年時(shí)間深刻反思，我們意識(shí)到時(shí)代轉(zhuǎn)變下，原有的商業(yè)模式已給“雙童”帶來了極大局限：
1. “雙童”經(jīng)歷前面15年創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)變?nèi)〉昧艘恍┏煽儯步o公司帶來產(chǎn)業(yè)鏈提升的機(jī)會(huì)，但由于創(chuàng)新的有效性局限，以往的創(chuàng)新產(chǎn)品在時(shí)間軸后移下，原有創(chuàng)新逐漸有效變無效，完全依靠以往創(chuàng)新產(chǎn)品獲得持續(xù)增長的空間受到嚴(yán)重局限，且難以形成并找到持續(xù)增長的單一要素。
3. 再加上“雙童”二期廠房建筑面積遠(yuǎn)大于現(xiàn)廠房，給“雙童”創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間，如果仍然只堅(jiān)持專注“一根吸管”，實(shí)在難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式持續(xù)發(fā)展。
“一根吸管”
難以滿足年輕團(tuán)隊(duì)的成長訴求
2011年，“雙童”發(fā)布第三個(gè)《企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃》，明確“再造經(jīng)理人”計(jì)劃，明確領(lǐng)導(dǎo)層更替：選拔培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)層、重要崗位領(lǐng)導(dǎo)年輕化、明確實(shí)施股份制改革，慢慢解決管理層老化問題！
當(dāng)年重組后“雙童”團(tuán)隊(duì)平均年齡不到三十歲，如何給這批年輕團(tuán)隊(duì)提供充分發(fā)揮和體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力的廣闊舞臺(tái)，如何滿足這批“嗷嗷待哺”的年輕團(tuán)隊(duì)的成長訴求已然成為了樓仲平最大的“焦慮”。
也基于此，“雙童”經(jīng)過深度的思考、分析后逐漸做出戰(zhàn)略調(diào)整，突破原有“只做一根吸管”的思維禁錮，在2018年下決心新建二期廠房，以拓展企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的物理空間！
警惕專注致死
日本一次性筷子工廠的故事
2000年9月，樓仲平在參觀日本一次性筷子工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)設(shè)備不算先進(jìn)，十幾號(hào)員工均有六七十歲，但生產(chǎn)出來的一次性筷子卻極為精致。2009年，樓仲平第二次去參觀這家工廠的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)設(shè)備沒有變，但工人變少了，產(chǎn)值也下降了。而到了2013年他再去拜訪時(shí)，這家工廠已經(jīng)徹底關(guān)門。
看著一個(gè)極具匠人精神的企業(yè)走向消亡，樓仲平認(rèn)為從根本上來說是因?yàn)?/span>“這不是一家時(shí)代的企業(yè)”。
跟不上時(shí)代的發(fā)展，即便你再有“匠人精神”，產(chǎn)品做得再精致完美，也一樣會(huì)被淹沒在歷史的進(jìn)程中。
日本東麗
拓展邊界轉(zhuǎn)身成世界炭纖維領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)
日本東麗成立于1926年，最初以生產(chǎn)合成纖維起家，是一家名不見經(jīng)傳的傳統(tǒng)纖維制造，但如今卻成為了世界第一大碳纖維制造商。原來，1963年近藤昭男宣布PAN是最合適生產(chǎn)碳纖維的前驅(qū)體的時(shí)候，東麗公司意識(shí)到這是一個(gè)巨大的商機(jī)。
東麗抓住商機(jī)，開始在原有基礎(chǔ)上拓展邊緣產(chǎn)業(yè)，并在1971年建成了一個(gè)小型試驗(yàn)工研究生產(chǎn)碳纖維。之后，東麗的碳纖維又成功地應(yīng)用在航空、休閑體育等領(lǐng)域，將自己碳纖維質(zhì)量穩(wěn)定性做到了極致，最終成為世界第一大碳纖維生產(chǎn)商。
從東麗的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：東麗的變身是在老字號(hào)的老產(chǎn)品上延展出來的，突破了只做傳統(tǒng)纖維的局限，將自己的觸角伸向邊緣產(chǎn)業(yè)，找到了商機(jī)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的壯大與持續(xù)生存。
破繭成蝶
巨變時(shí)代下謹(jǐn)防“專注致死”
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說過：沒有一家百年企業(yè)是靠單一產(chǎn)品來支撐的。
而早在2016年，研究過近萬家中小企業(yè)的坂本光司教授在考察交流時(shí)一再提醒樓仲平：在未來十年，將會(huì)有大量的百年企業(yè)經(jīng)受前所未有的沖擊，過度專注堅(jiān)持只做一個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)會(huì)非常危險(xiǎn)！他建議樓仲平，如果想做百年企業(yè)，至少要做3-5個(gè)產(chǎn)品！
無獨(dú)有偶，2017年，時(shí)任浙江大學(xué)管理學(xué)院院長的吳曉波先生也曾攜博士團(tuán)隊(duì)來到“雙童”，并將“雙童”作為中國隱形冠軍企業(yè)的樣本深入研究。在交流中吳曉波院長幾次提到，制造業(yè)固然需要堅(jiān)守，但在產(chǎn)品迭代加快、生命周期縮短的年代，不僅需要工匠精神，更需要自我變革！
接下來幾年，“雙童”深刻理解到“專注”是專注于實(shí)業(yè)、專注于事業(yè)，絕非專注于某一個(gè)產(chǎn)品。企業(yè)因順應(yīng)時(shí)代而生，然而時(shí)代是不可改變的，能改變的只有人！在經(jīng)歷了幾年時(shí)間的深度思考和探討，結(jié)合“雙童”發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略訴求決定進(jìn)行全面轉(zhuǎn)變：
“雙童”基于長遠(yuǎn)發(fā)展的考量，決定在穩(wěn)固原主業(yè)（吸管制造）的基礎(chǔ)上尋找“破局點(diǎn)”，推動(dòng)一定程度的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，基于全球性可降解生物材料產(chǎn)業(yè)的崛起，拓展生物質(zhì)材料包裝領(lǐng)域（可降解保鮮袋、產(chǎn)品包裝袋和垃圾袋等），以此打破原有主業(yè)給企業(yè)帶來的邊界束縛。
說一千道一萬，還是回歸到一個(gè)字——“干”！既然選擇了遠(yuǎn)方，便只顧風(fēng)雨兼程！接下來，“雙童人”將不辱使命，不負(fù)韶光，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)專注了26年的執(zhí)著精神，勇于創(chuàng)新，腳踏實(shí)地聚焦實(shí)業(yè)，給未來的自己交上一份滿意的答卷！
