記者羊榮江報道
一根吸管，輕得不能再輕，也似乎簡單得不能再簡單。在“互聯(lián)網＋”和“智能制造”概念滿天飛的今天，做這個還有前途嗎？
在大部分吸管只能按噸、箱、大包賣，利潤以厘和分計時，有家企業(yè)的吸管可以按根、小包賣，利潤可以元計。這其中有什么門道？
義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平用他的成功創(chuàng)業(yè)經歷告訴我們必須注重“工匠精神”。
什么是“工匠精神”？“雙童吸管”董事長樓仲平認為，“工匠精神”的核心是專注、創(chuàng)新和堅持，是一種追求卓越的工作態(tài)度，從差不多的60%到90%已然優(yōu)秀，但是從90%到99%才是真正的“匠人”之心。
正是這種精神，讓他在小小一根吸管上，一做就是22年，他的企業(yè)已然成為全球吸管行業(yè)第一品牌。
尋突破小吸管大市場
樓仲平，被大家稱為“吸管大王”。作為最后一批“雞毛換糖人”，樓仲平曾在前面15年時間，撿過農藥瓶、賣過牙刷、搞過養(yǎng)殖，干了二十多個行當，但并沒有做出任何成績。
而立之年，樓仲平卻選擇了一個小得不能再小的“吸管”，作為他人生夢想中又一次的創(chuàng)業(yè)旅程。依托義烏市場優(yōu)勢，再加上他自己的勤奮努力，樓仲平的吸管生意做得不錯。但是，隨 著做吸管生意的人越來越多，產品同質化嚴重，利潤越來越低。
樓仲平開始思考不能只做代銷，要有自己的工廠。他就在村里租了兩間民房辦起了吸管企業(yè)。1995年，樓仲平還給自己的產品注冊了“雙童”商標。
1997年，樓仲平結識了一位日本客戶，讓他做生意的理念發(fā)生了轉變。他決定改變粗放經營的薄利多銷，在企業(yè)管理中追求精益求精。樓仲平說，這個理念應該就是現(xiàn)在說的“工匠精神”。
去產能學會做減法
隨著發(fā)展規(guī)模擴大，2004年“雙童”有了自己的18畝新廠房。但廠房還是不夠用，樓仲平想和其他企業(yè)一樣繼續(xù)擴大廠房面積。2005年他又準備拿85畝地，但卻在最后時刻放棄了。
“當時都到最后付錢了，還是放棄了。”樓仲平告訴記者，當時吸管行業(yè)已產能過剩，85畝廠房至少要投入上億元，負擔太重了。
樓仲平說，我當時就在思考，與其做加法不如做減法。2005年“雙童吸管”提出了第一個“五年規(guī)劃”。從專注發(fā)展、創(chuàng)新提升、資源最大化這幾個方面入手，開始了轉型之路。
他將日本先進的雨水收集、中水回收、廢水回收、廢氣利用等節(jié)能設計用到雙童廠房。
10年時間，“雙童”吸管逐漸放棄了低端加工和薄利多銷，專注于國內的高端市場開發(fā)，專注于品牌化和個性化定制，形成了鮮明特色的差異化競爭優(yōu)勢。
企業(yè)員工人數(shù)從原來的900名減少到了現(xiàn)在的400多名，但員工的平均生產能力增加了數(shù)倍。“雙童吸管”大客戶少了，小客戶卻大大增加。2013年至2015年，企業(yè)累計客戶有1萬多家。
沉下來有一顆“匠人”之心
“在稀缺經濟的時代，只要東西做出來都能賣出去，都能掙錢，這個時期大家追求大干快上、薄利多銷是沒有問題的，但一定時期后產生的同質化競爭和產能過剩越來越嚴重的時候，以前的老路就會越來越難走。”樓仲平告訴記者，所以就需要轉變和提升、就需要差異化競爭、就需要個性化和柔性化開發(fā)去滿足企業(yè)和消費市場的差異化競爭。
2011年，“雙童吸管”開始做第二個五年規(guī)劃，通過產品創(chuàng)新、團隊再造、體制改革三個方面進行發(fā)展。
10年時間，吸管行業(yè)的商標、專利和著作權，三分之二的知識產權已經被“雙童”緊緊掌握，并在2010年“雙童”成為義烏歷史上第八件“中國馳名商標”。
2015年，占地只有18畝的義烏市雙童日用品有限公司產值接近2億元，而按照義烏的平均工業(yè)產出，需要100多畝地。
樓仲平說，老祖宗留給我們的記憶是，一輩子做一件事情的人就是“匠人”，選擇了堅守、專注，選擇了從小積累的開始，就希望讓自己的用心和堅持，去改變“吸管”這個行業(yè)。
