新華網(wǎng)客戶(hù)端截圖
01|小客戶(hù)原則，
讓雙童成為吸管行業(yè)的隱形冠軍
“小客戶(hù)原則”是如何產(chǎn)生的？這個(gè)故事要從1997年開(kāi)始說(shuō)起。當時(shí)，“雙童”已經(jīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并以此“突破國門(mén)”，運用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶(hù)信息，然后通過(guò)郵件、傳真和電話(huà)的方式聯(lián)系到各國客戶(hù)，轉化率極高。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)挖掘到五六家國際大買(mǎi)家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿出口比例一度達到90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴大規模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業(yè)規模也在不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒(méi)有提升。而大客戶(hù)一次下單，“雙童”就要集中所有設備連續多個(gè)月全力交付，導致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶(hù)的訂單遭受?chē)乐財D壓。而且每次下單都要求降價(jià)，同行內惡性競爭，這樣一來(lái)，企業(yè)的利潤空間不僅越來(lái)越小，而且無(wú)法和客戶(hù)平等地進(jìn)行談判，喪失了主動(dòng)權。
為了擺脫大采購商的控制和宰割，“雙童”選擇了小客戶(hù)，推出了小訂單策略，做出規定：要求業(yè)務(wù)員逐步放棄沒(méi)有利潤的大客戶(hù)，騰出產(chǎn)能空間培養日本和歐盟的中小客戶(hù)；拓展國內高端市場(chǎng)和個(gè)性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個(gè)客戶(hù)的訂貨數量絕不允許超過(guò)本廠(chǎng)生產(chǎn)總量的5%。
原先“雙童”每100根吸管僅8分錢(qián)的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權。
自實(shí)施“小客戶(hù)原則”以來(lái)，“雙童”逐漸形成了獨特的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：
1、生產(chǎn)不做流水線(xiàn)
“雙童”生產(chǎn)車(chē)間平均每天同時(shí)為兩三百個(gè)不同訂單生產(chǎn)多樣化吸管，因而單機操作更為便捷，將現有的生產(chǎn)區域利用到極致，無(wú)需高成本去制定生產(chǎn)流水線(xiàn)；
2、細分行業(yè)利潤率卻較高
高度自動(dòng)化的產(chǎn)品具有差異化較低的特點(diǎn)，反而利潤率相對低；小客戶(hù)的訂單產(chǎn)品有足夠差異化，有大量的利潤空間，“雙童”個(gè)性化吸管產(chǎn)品的利潤可以彌補因單機操作而生產(chǎn)效率較低的負面影響，最終獲得的依舊是高利潤；
3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以不貸款
由于小客戶(hù)訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時(shí)，因為小客戶(hù)數量大，訂單量能夠充分滿(mǎn)足“雙童”生產(chǎn)周期，所以“雙童”流轉資金較多，不用依賴(lài)于銀行杠桿，依靠自身來(lái)應對外部波動(dòng)的風(fēng)險。正因于此，在與客戶(hù)商談?dòng)唵螘r(shí)，“雙童”能夠有更多主動(dòng)權，話(huà)語(yǔ)權，定價(jià)權，利潤可以呈十倍、二十倍增長(cháng)；
4、渠道創(chuàng )新倒逼產(chǎn)品創(chuàng )新
由于每個(gè)小客戶(hù)的要求都不一樣，為了去滿(mǎn)足他們的個(gè)性化定制，“雙童”在那個(gè)周期的產(chǎn)品創(chuàng )新達到高峰，各類(lèi)創(chuàng )意吸管橫空出世。同時(shí)，“雙童”創(chuàng )造出獨特的客戶(hù)群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶(hù)，比如大型商超、高級酒店等。在這樣的過(guò)程中“雙童”獲得了更好的發(fā)展環(huán)境，很好地解決了錯位競爭問(wèn)題。
“雙童”的創(chuàng )新吸管
02|商業(yè)模式轉型，
讓雙童找到制造業(yè)極致專(zhuān)注后的“新活法”
“但凡任何一個(gè)組織自認為繁盛之時(shí)，就一定會(huì )是下坡的開(kāi)始”。2015年，“雙童”在日本、歐盟市場(chǎng)、中國高端市場(chǎng)的吸管領(lǐng)域都做到了占比第一，同樣也已經(jīng)觸碰到了天花板。整個(gè)社會(huì )轉型，吸管的使用量是在下降的，可挖掘的空間越來(lái)越小，創(chuàng )始人樓仲平意識到：工匠精神絕非盡善盡美，“傻傻地堅持就很有可能傻傻地死掉”！
雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺規模不斷壯大
2021年，“雙童”銷(xiāo)售增長(cháng)57.85%
2022年，“雙童”銷(xiāo)售增長(cháng)31.27%
2023年，平臺整體增長(cháng)35.24%；平臺稅收增長(cháng)23.30%，成功登榜“納稅千萬(wàn)元以上工業(yè)企業(yè)”和“義烏市工業(yè)企業(yè)五十強”！
5年時(shí)間，再造了三個(gè)“雙童”！
結語(yǔ)
一次次地探索、一次次地轉變、一次次地突破，“雙童”在創(chuàng )始人樓仲平的帶領(lǐng)下，以變應變，從傳統制造到牽手互聯(lián)網(wǎng)再到數字時(shí)代，在吸管領(lǐng)域創(chuàng )造著(zhù)屬于“中國制造”的奇跡！
現在，隨著(zhù)雙童案例的廣泛傳播，越來(lái)越多創(chuàng )業(yè)者跟隨樓仲平商業(yè)理念的指引踏浪而生，逐浪而興，破浪前行……在未來(lái)，定能涌現出越來(lái)越多“中國制造”的傳奇！
新華網(wǎng)客戶(hù)端截圖
01|小客戶(hù)原則，
讓雙童成為吸管行業(yè)的隱形冠軍
“小客戶(hù)原則”是如何產(chǎn)生的？這個(gè)故事要從1997年開(kāi)始說(shuō)起。當時(shí)，“雙童”已經(jīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并以此“突破國門(mén)”，運用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶(hù)信息，然后通過(guò)郵件、傳真和電話(huà)的方式聯(lián)系到各國客戶(hù)，轉化率極高。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)挖掘到五六家國際大買(mǎi)家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿出口比例一度達到90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴大規模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業(yè)規模也在不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒(méi)有提升。而大客戶(hù)一次下單，“雙童”就要集中所有設備連續多個(gè)月全力交付，導致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶(hù)的訂單遭受?chē)乐財D壓。而且每次下單都要求降價(jià)，同行內惡性競爭，這樣一來(lái)，企業(yè)的利潤空間不僅越來(lái)越小，而且無(wú)法和客戶(hù)平等地進(jìn)行談判，喪失了主動(dòng)權。
為了擺脫大采購商的控制和宰割，“雙童”選擇了小客戶(hù)，推出了小訂單策略，做出規定：要求業(yè)務(wù)員逐步放棄沒(méi)有利潤的大客戶(hù)，騰出產(chǎn)能空間培養日本和歐盟的中小客戶(hù)；拓展國內高端市場(chǎng)和個(gè)性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個(gè)客戶(hù)的訂貨數量絕不允許超過(guò)本廠(chǎng)生產(chǎn)總量的5%。
原先“雙童”每100根吸管僅8分錢(qián)的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權。
自實(shí)施“小客戶(hù)原則”以來(lái)，“雙童”逐漸形成了獨特的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：
1、生產(chǎn)不做流水線(xiàn)
“雙童”生產(chǎn)車(chē)間平均每天同時(shí)為兩三百個(gè)不同訂單生產(chǎn)多樣化吸管，因而單機操作更為便捷，將現有的生產(chǎn)區域利用到極致，無(wú)需高成本去制定生產(chǎn)流水線(xiàn)；
2、細分行業(yè)利潤率卻較高
高度自動(dòng)化的產(chǎn)品具有差異化較低的特點(diǎn)，反而利潤率相對低；小客戶(hù)的訂單產(chǎn)品有足夠差異化，有大量的利潤空間，“雙童”個(gè)性化吸管產(chǎn)品的利潤可以彌補因單機操作而生產(chǎn)效率較低的負面影響，最終獲得的依舊是高利潤；
3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以不貸款
由于小客戶(hù)訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時(shí)，因為小客戶(hù)數量大，訂單量能夠充分滿(mǎn)足“雙童”生產(chǎn)周期，所以“雙童”流轉資金較多，不用依賴(lài)于銀行杠桿，依靠自身來(lái)應對外部波動(dòng)的風(fēng)險。正因于此，在與客戶(hù)商談?dòng)唵螘r(shí)，“雙童”能夠有更多主動(dòng)權，話(huà)語(yǔ)權，定價(jià)權，利潤可以呈十倍、二十倍增長(cháng)；
4、渠道創(chuàng )新倒逼產(chǎn)品創(chuàng )新
由于每個(gè)小客戶(hù)的要求都不一樣，為了去滿(mǎn)足他們的個(gè)性化定制，“雙童”在那個(gè)周期的產(chǎn)品創(chuàng )新達到高峰，各類(lèi)創(chuàng )意吸管橫空出世。同時(shí)，“雙童”創(chuàng )造出獨特的客戶(hù)群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶(hù)，比如大型商超、高級酒店等。在這樣的過(guò)程中“雙童”獲得了更好的發(fā)展環(huán)境，很好地解決了錯位競爭問(wèn)題。
“雙童”的創(chuàng )新吸管
02|商業(yè)模式轉型，
讓雙童找到制造業(yè)極致專(zhuān)注后的“新活法”
“但凡任何一個(gè)組織自認為繁盛之時(shí)，就一定會(huì )是下坡的開(kāi)始”。2015年，“雙童”在日本、歐盟市場(chǎng)、中國高端市場(chǎng)的吸管領(lǐng)域都做到了占比第一，同樣也已經(jīng)觸碰到了天花板。整個(gè)社會(huì )轉型，吸管的使用量是在下降的，可挖掘的空間越來(lái)越小，創(chuàng )始人樓仲平意識到：工匠精神絕非盡善盡美，“傻傻地堅持就很有可能傻傻地死掉”！
雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺規模不斷壯大
2021年，“雙童”銷(xiāo)售增長(cháng)57.85%
2022年，“雙童”銷(xiāo)售增長(cháng)31.27%
2023年，平臺整體增長(cháng)35.24%；平臺稅收增長(cháng)23.30%，成功登榜“納稅千萬(wàn)元以上工業(yè)企業(yè)”和“義烏市工業(yè)企業(yè)五十強”！
5年時(shí)間，再造了三個(gè)“雙童”！
結語(yǔ)
一次次地探索、一次次地轉變、一次次地突破，“雙童”在創(chuàng )始人樓仲平的帶領(lǐng)下，以變應變，從傳統制造到牽手互聯(lián)網(wǎng)再到數字時(shí)代，在吸管領(lǐng)域創(chuàng )造著(zhù)屬于“中國制造”的奇跡！
現在，隨著(zhù)雙童案例的廣泛傳播，越來(lái)越多創(chuàng )業(yè)者跟隨樓仲平商業(yè)理念的指引踏浪而生，逐浪而興，破浪前行……在未來(lái)，定能涌現出越來(lái)越多“中國制造”的傳奇！
