吸管妞導(dǎo)讀
創(chuàng)新是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，“雙童”創(chuàng)新的商業(yè)模式也一直深受社會(huì)的關(guān)注。這不，近日，浙江大學(xué)管理學(xué)院鄭剛教授攜博士團(tuán)隊(duì)專(zhuān)程從杭州來(lái)“雙童”參觀(guān)調(diào)研，并和“雙童”樓仲平深度探究企業(yè)低成本創(chuàng)新的話(huà)題！
既然是以“雙童”創(chuàng)新管理進(jìn)行深入研究，大家在參觀(guān)結(jié)束后就來(lái)到了行政辦公區(qū)和“雙童”樓仲平圍繞低成本創(chuàng)新的話(huà)題進(jìn)行深入的探究。
樓仲平首先表達(dá)了他對(duì)創(chuàng)新的看法：“創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出效率。按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論的理解，創(chuàng)新就是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)為顧客不斷提供價(jià)值和滿(mǎn)意度！”大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的投入是有限的，也不可能像華為那樣把產(chǎn)值的百分之十作為創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)投入并寫(xiě)入基本法當(dāng)中。因此，樓仲平認(rèn)為中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是從一點(diǎn)一滴開(kāi)始，“雙童”是做吸管的，而吸管產(chǎn)品的特質(zhì)就是低、小、散、弱，我們也通過(guò)十幾年的努力，通過(guò)低成本創(chuàng)新，持續(xù)積累改變，才堅(jiān)持到現(xiàn)在。
下面，吸管妞也將分享“雙童”是如何將這個(gè)世界上最難做的低、小、散、弱吸管產(chǎn)品通過(guò)低成本創(chuàng)新的模式做成高、大、上的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)！
案例一：非研發(fā)創(chuàng)新之“小客戶(hù)原則”
“雙童”在發(fā)展初期是前店后廠(chǎng)，百分百發(fā)展內(nèi)貿(mào)。從1997年開(kāi)始，“雙童”涉足外貿(mào)，發(fā)展到2002年，外貿(mào)比重一度達(dá)到了百分之九十以上。外貿(mào)大客戶(hù)的可怕之處有兩點(diǎn)，一是擠壓別的客戶(hù)單子，二是它會(huì)統(tǒng)一招標(biāo)，價(jià)低者得。所以，外貿(mào)單雖然量大，但是嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)空間，一年做到頭也賺不到什么錢(qián)。更可怕的是，對(duì)于一個(gè)幾百人的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，接了這樣的大單子，就意味著喪失了主動(dòng)權(quán)，跟那些只依靠外貿(mào)出口、貼牌生產(chǎn)的企業(yè)就沒(méi)什么區(qū)別了。
2003年之后，基于當(dāng)時(shí)企業(yè)界盲目的國(guó)際化浪潮，樓仲平開(kāi)始反思原有的商業(yè)模式，并大膽地提出了“小客戶(hù)原則”。“雙童”開(kāi)始有意識(shí)地放棄大客戶(hù)的訂單，轉(zhuǎn)而利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)尋找酒店、夜總會(huì)、KTV、咖啡廳等高端消費(fèi)的小訂單。另一方面，在海外與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做出取舍與抉擇這個(gè)問(wèn)題上，“雙童”樓仲平最終決定壓縮外貿(mào)退出美國(guó)市場(chǎng)，明確要求銷(xiāo)售部門(mén)逐漸將主力市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)和日本市場(chǎng)，實(shí)施“兩條腿走路”戰(zhàn)略，逐漸放棄大客戶(hù)，向品牌化、個(gè)性化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，這樣一來(lái)，避免了完全靠出口而帶來(lái)的市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)在，“雙童”的小客戶(hù)達(dá)到了12000多家，這些寶貴的客戶(hù)客觀(guān)上與企業(yè)一直發(fā)生著貿(mào)易關(guān)系。正是因?yàn)橛唵晤~不大，對(duì)產(chǎn)品有個(gè)性化要求，反而造就了很高的品牌黏性，通過(guò)訂單的積累，長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造著價(jià)值。通過(guò)實(shí)施“小客戶(hù)原則”和“兩條腿走路”戰(zhàn)略，“雙童”在客戶(hù)數(shù)量提高的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)大大下降，從而抓住了企業(yè)的主動(dòng)權(quán)，帶動(dòng)品牌的提升！
所以，創(chuàng)新工作本質(zhì)上是著力于思維創(chuàng)新，并一點(diǎn)點(diǎn)去改變。類(lèi)似于這樣的創(chuàng)新，“雙童”還有很多，比如說(shuō)我們針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)花式品種進(jìn)行開(kāi)發(fā)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷改換包裝方式，不斷拓展和轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售渠道等方式都屬于非研發(fā)創(chuàng)新方式。非研發(fā)創(chuàng)新不需要大量人力、物力資源投入，任何一家企業(yè)都可以去做，只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改變才能推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新工作從0到1，改變企業(yè)的產(chǎn)出效率，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力！
案例二：組織內(nèi)部的“低成本創(chuàng)新”
2005年以后，“雙童”通過(guò)非研發(fā)創(chuàng)新取得了一些成效，企業(yè)業(yè)績(jī)和盈利逐漸增長(zhǎng)。樓仲平對(duì)創(chuàng)新工作有了更深入的思考，他意識(shí)到唯有創(chuàng)新才能推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2005年，“雙童”發(fā)布了第一個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃，其中就提到了“創(chuàng)新提升”的關(guān)鍵詞，明確把企業(yè)科技創(chuàng)新作為未來(lái)發(fā)展的重要工作。
但是，由于當(dāng)時(shí)條件所限，“雙童”沒(méi)有專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)室，樓仲平把自己封閉起來(lái)，大門(mén)不出二門(mén)不邁，連續(xù)三個(gè)月未曾踏出公司一步，通過(guò)深刻的自我認(rèn)知和思考，他從零開(kāi)始，自己思考撰寫(xiě)“吸管除了喝飲料還能干什么”，從而想出了風(fēng)車(chē)吸管、哈哈吸管、可降解吸管、吸管自動(dòng)盒等幾十個(gè)產(chǎn)品，并申請(qǐng)了發(fā)明專(zhuān)利和實(shí)用新穎專(zhuān)利。
2009年10月，“雙童”第一批37項(xiàng)專(zhuān)利順利通過(guò)，主要研發(fā)人員之一的樓仲平也終于松了一口氣。有了這些專(zhuān)利之后，“雙童”的研發(fā)工作開(kāi)始實(shí)施商業(yè)化開(kāi)發(fā)，通過(guò)對(duì)專(zhuān)利進(jìn)行轉(zhuǎn)化并進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)模，最終形成產(chǎn)品推向市場(chǎng)形成銷(xiāo)量。比如2006年，“雙童”開(kāi)發(fā)的藝術(shù)吸管，原先是手工操作，通過(guò)四年的努力開(kāi)發(fā)出了全自動(dòng)生產(chǎn)流水線(xiàn)，并在2009年5月實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，投入生產(chǎn)。截止到目前，“雙童”的藝術(shù)吸管占有了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半邊江山，實(shí)現(xiàn)了“雙童”近1/4的產(chǎn)值。除此之外，“雙童”還研發(fā)了愛(ài)心吸管、眼鏡吸管等創(chuàng)新吸管，也意味著“雙童”走出了創(chuàng)新工作的第一步。
“雙童”在非研發(fā)創(chuàng)新中得到甜頭之后，也進(jìn)一步重視創(chuàng)新工作，決定投入更大的資源來(lái)組建研發(fā)部門(mén)。所以，從2009年開(kāi)始，“雙童”組建了以樓仲平為組長(zhǎng)、企業(yè)中高層核心管理層兼任組員的研發(fā)小組，引進(jìn)兩個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)品的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和工序推進(jìn)工作，從而逐漸形成了規(guī)范化的企業(yè)低成本研發(fā)創(chuàng)新。
由此可見(jiàn)，只有在企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)頭，企業(yè)管理層一致重視推進(jìn)的情況下，企業(yè)創(chuàng)新工作才能真正開(kāi)展起來(lái)。而在沒(méi)有專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)和外部資源引進(jìn)的前提下，企業(yè)老板更加需要持之以恒地推動(dòng)，讓企業(yè)的創(chuàng)新工作從0向1轉(zhuǎn)變！
案例三：引進(jìn)高級(jí)人才，推動(dòng)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新
在企業(yè)創(chuàng)新工作取得重大成效之后，“雙童”沒(méi)有滿(mǎn)足于現(xiàn)有的成績(jī)，反而更加明確重視以創(chuàng)新作為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革方向。所以。從2011年開(kāi)始，“雙童”成立了時(shí)任董事長(zhǎng)助理的李二橋?yàn)榻M長(zhǎng)的研發(fā)小組，逐漸引進(jìn)了一批工業(yè)設(shè)計(jì)員和七八個(gè)高級(jí)工程師，建立了吸管行業(yè)的研發(fā)中心和吸管產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)室，購(gòu)置專(zhuān)業(yè)的研發(fā)設(shè)備，加大力度推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)改造和設(shè)備研發(fā)，引導(dǎo)全員參與到創(chuàng)新工作中來(lái)，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)意、信息篩選、概念成型、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)制造、商業(yè)推廣等環(huán)節(jié)，形成了“雙童”規(guī)范的創(chuàng)新研發(fā)工作流程。
通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備研發(fā)和技術(shù)改造等創(chuàng)新工作，“雙童”逐漸促進(jìn)和推動(dòng)了整個(gè)吸管行業(yè)的發(fā)展，提升了全球吸管行業(yè)整體發(fā)展水平。目前，“雙童”擁有150多項(xiàng)專(zhuān)利，掌握了全球吸管行業(yè)2/3多的專(zhuān)利，還主導(dǎo)制定了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)以及ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，全球吸管行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草數(shù)據(jù)和條文規(guī)則均來(lái)源于“雙童”的貢獻(xiàn)，緊緊把握住行業(yè)的脈搏！
從本質(zhì)上來(lái)講，企業(yè)低成本創(chuàng)新是以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新為前提，通過(guò)不斷的改變形成眾多的微創(chuàng)新，再通過(guò)持續(xù)積累推動(dòng)企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)變的一個(gè)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品功能、用戶(hù)體驗(yàn)等方面的重大轉(zhuǎn)變。“雙童”在從0到1的發(fā)展過(guò)程中，打破了傳統(tǒng)的思維模式，通過(guò)認(rèn)知積累不斷轉(zhuǎn)變，推動(dòng)了企業(yè)的低成本創(chuàng)新，加大企業(yè)低成本創(chuàng)新投入，開(kāi)創(chuàng)了中小企業(yè)低成本創(chuàng)新的發(fā)展模式。
