吸管妞導讀
今天，吸管妞要給大家推薦一篇引起幾百家媒體高度關(guān)注的文章。此篇文章是“正和島”專(zhuān)欄記者和“首席標題官”葉正新老師采訪(fǎng)撰寫(xiě)的《靠0.0008元利潤干到全球第一，義烏這位老板，給中國制造上了一課！》。究竟這篇文章有何魔力，能夠引發(fā)讀者如此強大的共鳴？能夠引起幾百家媒體轉載？快跟著(zhù)吸管妞一起來(lái)看看吧！
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作者 | 葉正新
來(lái)源 | 正和島（ID：zhenghedao）
◆ ◆ ◆
文/葉正新
在一個(gè)幾乎可以被忽視的行業(yè)，做 “世界上最難做的產(chǎn)品”是怎樣一種體驗？
或許，沒(méi)有人比義烏商人樓仲平更清楚。
他是義烏市雙童日用品有限公司的創(chuàng )辦人， 1993年，一次機緣巧合扎進(jìn)吸管產(chǎn)業(yè)，他很快發(fā)現，消費者并不在意一根吸管的品牌，而且利潤極低，單品平均售價(jià)在8厘錢(qián)，刨去各項成本，利潤只有大約10%，也就是0.0008元。
“雙童”董事長(cháng)樓仲平
盡管行業(yè)不好做，但樓仲平堅持25年，并多次跨越生死線(xiàn)。如今，“雙童”年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值近2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專(zhuān)利，包攬制訂了全球吸管行業(yè)的所有標準，是行業(yè)絕對的領(lǐng)導品牌。
外界給了他很多贊譽(yù)，比如“吸管大王”、匠人精神，但現年53歲的樓仲平很有危機感，他說(shuō)自己不是天生匠人，更不迷信所謂的成功。
下文根據其自述編輯。
1
為了生計，試煉20多個(gè)行當
1979年，我14歲的時(shí)候，隨父親來(lái)到江西弋陽(yáng)地區，方志敏的故鄉也在那里。我們三兄弟加上父親，4個(gè)人挑貨郎擔。當時(shí)，我發(fā)育不良，個(gè)頭很矮，只有一米五，八九十斤重。
挑貨郎擔只在春節，平常沒(méi)的挑，通常臘月二十左右走，元宵前回來(lái)。每天挑一百多斤的東西，走幾十公里山路，晚上十點(diǎn)鐘回家，腳上都是磨爛的血泡，遇上下雨天就渾身濕透。到了城市，城里人看不起我們，臟兮兮，人家不喜歡，年輕人老是欺負你、戲弄你。
但是，我沒(méi)感覺(jué)到痛苦，因為家里沒(méi)飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧？實(shí)際上是從極端的貧窮當中走過(guò)來(lái)的。
后來(lái)，我跟父親做起小攤販，倒賣(mài)瓜子、香煙、牙刷、服裝等等，陸續換了二十多個(gè)行當。其間，我包了三畝地養魚(yú)，差點(diǎn)被電死，幸虧沒(méi)掉進(jìn)水里，人醒來(lái)已經(jīng)在醫院了。當時(shí)三根手指全部燒掉，神經(jīng)燒斷，這個(gè)疤今天還在。
現在也想不通，為什么老換來(lái)?yè)Q去？可能更多是年輕時(shí)的貪玩、好奇，也不是說(shuō)掙錢(qián)不掙錢(qián)。
2
機緣巧合，“投胎”吸管產(chǎn)業(yè)
1991年回到義烏，當時(shí)義烏小商品很火，我們憑親戚關(guān)系租了個(gè)攤位，賣(mài)當時(shí)剛流行起來(lái)的日用品——塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管……半年下來(lái)，做到了700多個(gè)攤位中的No.1，最好的時(shí)候，一月能掙一萬(wàn)多塊錢(qián)。
那時(shí)候，義烏的小商品市場(chǎng)通常是前店后廠(chǎng)，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。這樣有攤位的人，就幫你把做的東西拿過(guò)來(lái)放在攤位上代銷(xiāo)，基本是這樣一種模式。
1993年的時(shí)候，有個(gè)加工吸管的老板不做了，他說(shuō)要把吸管賣(mài)了去做假發(fā)。我問(wèn)他賣(mài)多少錢(qián)，他說(shuō)十多萬(wàn)塊買(mǎi)的，如果有人要，五萬(wàn)塊就給他。我說(shuō)，那你賣(mài)給我好了，但是你要教會(huì )我。他說(shuō)可以，“我們有個(gè)技術(shù)人員，你帶去就行了?！?/span>
1994年4月，樓仲平夫妻租用兩間民房作為
生產(chǎn)廠(chǎng)房，邁出了創(chuàng )業(yè)第一步
創(chuàng )業(yè)初期的吸管采用手工半自動(dòng)生產(chǎn)，
設備簡(jiǎn)陋，產(chǎn)量低，且工作環(huán)境艱苦
很簡(jiǎn)單，就這樣做了。那個(gè)時(shí)候我很普通，沒(méi)文化，很草根的一個(gè)人。所以，人一輩子有無(wú)限的可能，一切基于你的思路轉變。
關(guān)鍵出現在2001年，我們第三次租廠(chǎng)房，租了一個(gè)很正規的廠(chǎng)房，就在我們現在這個(gè)工業(yè)區。為什么租廠(chǎng)房呢？我們原來(lái)的老廠(chǎng)在義烏國際商貿城那里，必須在一年內搬掉，政府給你補貼，我必須要找到一塊地方，就這樣，我花107萬(wàn)（一年）租了下來(lái)。
2001年，工廠(chǎng)搬遷之前的老廠(chǎng)房
一下子租到那么大的廠(chǎng)房，我就覺(jué)得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，這些東西我賣(mài)過(guò)，很熟悉，然后買(mǎi)回來(lái)設備；我要做一次性塑料刀叉，開(kāi)了模具；我要做紙杯，又到杭州買(mǎi)了兩臺紙杯機。反正，那個(gè)時(shí)候夢(mèng)想著(zhù)要做很多東西。
在多元化的一年多時(shí)間里，2002年11月出現了一個(gè)意外。父親老是感冒，久治不愈，然后到醫院一看，晚期肺癌。
你要知道，我父親一直跟著(zhù)我，當時(shí)雖然規模大了，廠(chǎng)里二三百號人，但管理還很粗放，所有的東西，包括財務(wù)、會(huì )計都是父親在管。
查出來(lái)以后，醫生說(shuō)沒(méi)救了。我們臨時(shí)到哪里找財務(wù)、會(huì )計接替他？沒(méi)辦法，只能硬生生先交給我老婆。結果交賬就交一個(gè)禮拜。兄弟姐妹天天吵我，我母親整天哭、整天抱怨我。我經(jīng)受了有史以來(lái)最大的心理壓力。
一個(gè)禮拜之后送父親到醫院，60天后去世了。這60天人生，我手機摔壞掉好幾臺。父親去世第14天，我心臟病突然發(fā)作，差一點(diǎn)死掉，連夜送到義烏醫院，然后又連夜送到上海瑞金醫院。我在上海瑞金醫院住了9個(gè)月左右，非典時(shí)期也在那里，有2個(gè)多月時(shí)間，我沒(méi)看到任何親人。
這9個(gè)月我學(xué)了很多東西。那年新建的這個(gè)廠(chǎng)房，設計的圖紙都是送到上海醫院給我會(huì )審。我還買(mǎi)了第一臺手提電腦，下載軟件，學(xué)習畫(huà)圖，一邊看書(shū)、一邊學(xué)、一邊設計圖紙，因為我在醫院徹底有時(shí)間了。
也是在那一年，我想清楚了，之前買(mǎi)的一次性刀叉、紙杯那些設備和模具，我要求他們全部以一半價(jià)格賣(mài)掉。因為人在經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程之后，想清楚了，其實(shí)不需要做太多東西，因為做的東西太多，精力根本就接不上。所以，后來(lái)還是回歸到一根吸管。
很多人問(wèn)我，為何選擇吸管？其實(shí)根本不由你選擇，回過(guò)頭來(lái)想，你最終能做好一件事，往往是跌跌撞撞、選擇來(lái)選擇去之后最終的一個(gè)歸宿。
做企業(yè)之前，干了20多個(gè)行當也沒(méi)干好，對我實(shí)際上是一個(gè)教訓。做企業(yè)之后，選擇的這個(gè)行當確實(shí)比較難做。我一直安慰自己：既然選擇這個(gè)行業(yè)，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！
1997年稠州塑膠吸管廠(chǎng)，樓仲平留影
3
“工匠精神，不是傻傻地堅持”
我們的這種專(zhuān)注、堅持是建立在科學(xué)認知上的。極致的專(zhuān)注真的那么好嗎？正確的，科學(xué)的堅持才有意義。思維一旦建立，你當初選擇什么行業(yè)，其實(shí)不是很重要。
我沒(méi)有受過(guò)正規傳統的教育， 1998年才上了浙大，所以沒(méi)有形成一個(gè)固有的思維通道，相對于一般人來(lái)講我的思維邊界反而更為開(kāi)放。我養成了一個(gè)閱讀習慣，幾乎只看西方的書(shū)，接受的是西方管理理念。中國人的思維一直是實(shí)踐在先，理論在后。西方的管理科學(xué)恰恰相反，它是理論在先，實(shí)踐在后。
2004年，我從日本引進(jìn)雨水采集、廢水處理、屋頂綠化一套系統，整個(gè)企業(yè)不排放污水，不外運垃圾，企業(yè)里用的大部分自來(lái)水全部來(lái)源于我們的雨水收集，員工洗澡的熱水，全都采集于車(chē)間的余熱水。
“雙童”節能降耗系統
這些東西，如果不用西方的管理科學(xué)，你很難去做。2002、2003年建這些的時(shí)候，我找到設計院，他們理都不理你，好像你是傻子一樣。沒(méi)辦法，我自己花了大量精力，自己設計，自己指導施工。
這些節能降耗設施在當時(shí)的日本已經(jīng)很成熟。日本人講商業(yè)是個(gè)生態(tài)系統，講“利他經(jīng)營(yíng)”， “他”不是指人，而是指天下萬(wàn)物，對社會(huì )、對環(huán)境、對政府、對人都是一樣。一旦你傷害他們，真正到一定時(shí)候，所有跟你相關(guān)的都會(huì )傷害你。
我們做節能降耗，原因很簡(jiǎn)單，效率提高，企業(yè)更掙錢(qián)了。我特別反對人家說(shuō)我思想很超前，覺(jué)悟很高，這跟思想有關(guān)系嗎？這是一種理性的反饋，一種基于理性的決策，所以“雙童”才有了今天。
我認識到，創(chuàng )新不是技術(shù)，不是設計，甚至都不是發(fā)明，創(chuàng )新其實(shí)是一種思維。唯有你形成一種創(chuàng )新的思維，你的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)才可能是創(chuàng )新的，因為你會(huì )追求與眾不同的差異化。
所以，我不是天生的匠人，也絕不是人家想象的工匠精神。
迷信堅持是沒(méi)有意義的。我們這個(gè)社會(huì )講工匠精神，工匠精神真的能解決所有問(wèn)題嗎？想得太簡(jiǎn)單了，許多時(shí)候不是傻傻地堅持就可以的，真要是傻傻地堅持，結果就是傻傻地死亡。
前一段時(shí)間，在日本中小企業(yè)研究會(huì )上，坂本光司（日本人本經(jīng)營(yíng)學(xué)專(zhuān)家）和吳曉波對話(huà)，他大膽預言，“未來(lái)十年將是日本百年企業(yè)大量消亡的十年?！眳菚圆▎?wèn)他，大量消亡是多大的量？坂本光司說(shuō)，90%以上。
我對日本有20年的了解，幾乎跑遍了日本。我發(fā)現，中國人對日本企業(yè)的印象，還停留在20年前，比如終身雇傭制，你去看看，現在哪兒來(lái)的終身雇傭？還在終身雇傭的大都是六七十歲以上的老太婆、老頭子，年輕人換工作比我們還換得快。
4
管理哲學(xué)，人是企業(yè)第一要素
1、讓員工形成自律，是管理的最高效率
在“雙童”有個(gè)很奇怪的現象，別人看不懂：再差的人到了“雙童”，三個(gè)月之后，他只有兩個(gè)選擇，一是他受不了，走了；二是選擇變得跟日本人一樣（自律）。
我一直認為，人沒(méi)有什么好壞，關(guān)鍵是你怎么賦予。當然，我帶人也相對簡(jiǎn)單，沒(méi)有學(xué)歷、人品的要求，我更多是影響他們做事。
我們的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞衛生，員工在就餐中有任何垃圾都是隨身帶走，不會(huì )留任何東西在桌子上。餐桌用的是15000塊一套的實(shí)木材質(zhì)，如果你用普通的餐桌也要4000多塊，但是那個(gè)東西三五年用下來(lái)就銹得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效應。而這套實(shí)木桌凳，用上十多年還跟新的一樣。
“雙童”員工餐廳配備了最好的硬件
（非洲柚木的餐桌，一張就要15000元?。?/span>
“雙童”的管理當中，很講究格調和品質(zhì)，即使一根吸管，用的也是最奢侈的東西。二期智能化工廠(chǎng)投資1.5個(gè)億，光外墻就花了1000多萬(wàn)，新廠(chǎng)房有家庭套間，鼓勵核心的、價(jià)值型的員工，帶他們的家屬、帶他們的小孩。
因為無(wú)所不在的精致，人就變得精致了。而人是產(chǎn)品的載體。讓一個(gè)人形成自律，管理效率最高，成本最低。很多人不理解“雙童”做一根吸管為什么配置如此好的硬件？但我要說(shuō)的是：成本從來(lái)跟產(chǎn)出效率有關(guān)，沒(méi)有產(chǎn)出效率，一分錢(qián)投入都是高成本。
“雙童”二期智能化工廠(chǎng)
企業(yè)的所有要素當中，人是排在第一位的。唯有人的要求解決了，其它的要素才能更好地呈現。但是，中國企業(yè)的短板，恰恰在最大的要素上出問(wèn)題。
最近幾年，我以看書(shū)、思考、帶團隊為主，不管銷(xiāo)售，不管生產(chǎn)。我覺(jué)得自己特別適合帶團隊，一個(gè)再壞的人，我一帶就變好了。我帶團隊，首先是教育、培訓。純粹的管人很難，但你可以“管心”，改變員工的心智，用潛移默化的文化、氛圍和環(huán)境影響他們。
2、讓年輕人平視老板，否則他們不帶你玩
我覺(jué)得教化一個(gè)人，首先在心靈的感知上必須同拍，也就是說(shuō)，讓他平視我。在“雙童”，任何員工都是可以平視我的，工作上相處極為融洽，極少會(huì )受到所謂的等級拘束，甚至在工作時(shí)也會(huì )開(kāi)開(kāi)玩笑，打打鬧鬧，輕輕松松。
我這個(gè)人平時(shí)極少應酬、不喝酒、不抽煙，也沒(méi)有傳統的圈子，跟同齡人反而甚少往來(lái)，我的圈子基本都在年輕人這里。未來(lái)屬于90后00后的，和他們發(fā)生鏈接并建立對話(huà)能力是我最近十年花的最大精力，從而讓自己在這個(gè)時(shí)代保持認知同步，否則，年輕人就不帶我玩了。
這點(diǎn)很重要，否則你很難帶年輕的團隊。現在的年輕人，特別是90后，成就導向和自我導向十分嚴重——這是時(shí)代的進(jìn)步，你應該讓他們有一種“做主”的感覺(jué)，也就是盡可能讓員工轉變成“老板”，這個(gè)轉變很難，但你可以在績(jì)效考核的形式上不斷創(chuàng )新。
“雙童”年輕的團隊
3、以結果論英雄，公司不是員工的家
“雙童”在經(jīng)營(yíng)上受西方理性思維的影響較深，在管理上一切基于“規則和契約”的先導，一切都基于你努力的結果，以結果論英雄?！半p童”在十年前開(kāi)始梳理企業(yè)的“組織關(guān)系”，并形成較為系統的企業(yè)“關(guān)系哲學(xué)”，這里面包含四個(gè)維度：
1. 弱化血緣關(guān)系，強化規則關(guān)系
2. 弱化情感關(guān)系，強化企業(yè)關(guān)系
3. 弱化個(gè)人關(guān)系，強化團隊關(guān)系
4. 弱化社交關(guān)系，強化社會(huì )關(guān)系
原則上，有血緣關(guān)系的人是不得進(jìn)入“雙童”管理層的，這是鐵令！唯有血緣關(guān)系理清了，其他關(guān)系才可以梳理，否則，所謂的情感、個(gè)人、社交關(guān)系都會(huì )趨向復雜。所以我們的工廠(chǎng)明確子女不接班，明確老婆不干政，明確親戚不進(jìn)管理層。
中國人的思維向來(lái)注重人情，這么做需要重新對傳統的習慣思維進(jìn)行轉變。我一直引導員工：公司不是我的家，不要講家人。公司如果是家的話(huà)，不就是親人朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一家人，憑什么你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我們還需要什么“規則和契約”？
在企業(yè)一定要理性，在家一定要感性。跟誰(shuí)講道理都不要跟老婆講道理，甚至跟你小孩都沒(méi)法講道理，因為你們是家人，用一套套的規則、契約，有用嗎？
所以，如果你把公司當成家，那就很麻煩，我們在公司追求的任務(wù)和目標的完成，它建立在貢獻的基礎之上。
“雙童”如今的花園式工廠(chǎng)
這過(guò)程中，也有我做的不對。2011年底到2013年11月份，我經(jīng)歷了辦廠(chǎng)25年以來(lái)最黑暗的時(shí)期。那兩年多時(shí)間，我差點(diǎn)死掉。
當時(shí)，我用大張旗鼓的方式（五年規劃），在大會(huì )、小會(huì )上宣告：我要把年齡大的經(jīng)理人換掉。但我忽視了他們是東方人，不是西方人，創(chuàng )業(yè)初期他們就跟著(zhù)我，年齡比我還大，特別注重感情。以至于這樣的處置方式對大家都產(chǎn)生了傷害，把相對簡(jiǎn)單的事情搞得極為復雜，那兩年真是差一點(diǎn)把企業(yè)都搞死。
所以我建議創(chuàng )業(yè)者，如果你準備換掉老經(jīng)理人，方向沒(méi)有問(wèn)題，但是你千萬(wàn)不要像我這樣大張旗鼓，否則會(huì )對企業(yè)和團隊產(chǎn)生巨大的傷害。
5
結語(yǔ)：
做企業(yè)的悲哀，就是沒(méi)有所謂成功
許多人問(wèn)：樓總，你把企業(yè)做得那么好，戰略是怎么定的？我通常都是苦笑著(zhù)對他們說(shuō)：哪有什么戰略，我們都是踩著(zhù)西瓜皮，滑到哪里算哪里。所謂的戰略，都是事后總結出來(lái)的。
但是有一點(diǎn)很清楚，我們就像爬樓梯，從來(lái)沒(méi)有滿(mǎn)足過(guò)，從沒(méi)有停頓過(guò)，爬上一個(gè)樓層又看到下一個(gè)，我還可以爬上去，又爬上去了。
以前我們都用五年發(fā)展規劃，但在這種巨變時(shí)代下，已經(jīng)不能滿(mǎn)足時(shí)代的發(fā)展。所以，我們現在隨時(shí)變化，不再設定五年發(fā)展目標規劃，保持隨時(shí)變化。
2018年是吸管行業(yè)的革命之年。去年開(kāi)始，白色污染已經(jīng)受到全球關(guān)注，歐盟市場(chǎng)已經(jīng)禁掉塑料吸管，現在日本、韓國剛開(kāi)始。這說(shuō)明什么？我們原有的這條產(chǎn)品線(xiàn)馬上要廢掉。目前來(lái)講，唯一留下的中國還沒(méi)有禁掉（塑料吸管），估計也很快了。
我們在12年前研發(fā)過(guò)一個(gè)用淀粉基材料生產(chǎn)的“可降解吸管”項目，截至去年都賣(mài)得不好，因為價(jià)格太高。但是，今年一個(gè)月賣(mài)出去的產(chǎn)品，比前面12年賣(mài)出去的總和還多，而且訂單已經(jīng)排到12月以后。如果不是創(chuàng )新思維，不走在政策的前面，不在2006年就搞這個(gè)項目，我們何來(lái)今天？肯定死掉了。
“雙童”可降解吸管
企業(yè)是我的載體。所以，我壓力也好大的，一邊“吹?！钡臅r(shí)候，一邊還得回過(guò)頭看看，企業(yè)還有沒(méi)有什么毛病。
創(chuàng )業(yè)者的悲哀，就是沒(méi)有所謂的成功，只有所謂的成長(cháng)。真正要把一家企業(yè)做好，這種危機感一定是油然而生，每一天都過(guò)得如履薄冰，戰戰兢兢。
