跟中國很多傳統制造業(yè)相比，“雙童”似乎總是顯得“格格不入”：
他的工廠(chǎng)處處綠色，不像工廠(chǎng)，倒像是一個(gè)大公園；
他的廠(chǎng)區里隨處都能見(jiàn)到下至三兩歲的孩童、上到六七十歲的老人；
無(wú)論生活區、工作區、行政辦公區都能做到幾乎無(wú)一處垃圾死角；
他還把花園搬到屋頂、用上百萬(wàn)元的桌椅搬到餐廳、把五星級的硬件安裝在員工宿舍……
處處都透露著(zhù)這個(gè)企業(yè)當家人對員工的關(guān)懷，但作為一個(gè)企業(yè)主，“雙童”創(chuàng )始人樓仲平為什么要花費如此大的心力放在員工身上呢？這背后隱含著(zhù)怎樣的管理理念呢？
一起看看“雙童”創(chuàng )始人樓仲平這么說(shuō)？
以下為樓仲平口述：
張瑞敏砸冰箱，樓仲平燒吸管，2003年11月那把火，燒起了我們員工內心當中的警惕，那一次損失了近300萬(wàn)元。
為什么去年復旦大學(xué)把我跟任正非、曹德旺、張瑞敏等一批企業(yè)家列入到中國管理進(jìn)步的50位企業(yè)家。
《改變世界-中國杰出企業(yè)家管理思想》的50位中國優(yōu)秀企業(yè)家中我為什么能把吸管這么廉價(jià)的東西，用稻草的價(jià)格做出黃金的價(jià)值，把“一根吸管”連續20年做到全球排名第一？因為我既是一個(gè)西方管理學(xué)的受益者，又是一個(gè)西方管理學(xué)應用的受害者。這個(gè)教訓對我影響極深極深。我在推動(dòng)中國式管理的過(guò)程當中，其實(shí)經(jīng)歷了一系列的跌宕起伏。2003年，我們（雙童）出口到日本的20個(gè)貨柜，在當時(shí)來(lái)講是一筆很大的訂單，大概貨值300多萬(wàn)人民幣，其中有14個(gè)貨柜已經(jīng)發(fā)到了大阪，也輻射（疏散）到了日本全國。但是，不出一個(gè)禮拜，我們卻收到了160件的投訴。
日本客戶(hù)給我的反饋郵件里說(shuō)我們的吸管中產(chǎn)生了小飛蟲(chóng)、頭發(fā)，甚至還產(chǎn)生了指甲片。日本客戶(hù)的反饋
樓總在管理學(xué)課程中也多次引用此案例，讓學(xué)員企業(yè)引以為戒
我第一時(shí)間跑到了日本，跟日本的客戶(hù)商討對策。我想要不然打折，便宜一點(diǎn)，再跟顧客解釋一下。但是日本的消費者極為認真，他會(huì )持續跟進(jìn)一件事情，要答案、要結果，從而導致客戶(hù)不接受（提議），他說(shuō)只能召回。后來(lái)我們一算，召回的費用都相當于吸管的一半費用。顯然，召回是不可行，所以最后我只能放棄，一分錢(qián)也收不到。但是日本客戶(hù)又提出來(lái)：所有這些吸管，在當地的銷(xiāo)毀只能送到垃圾站，送到垃圾站的費用仍然需要我們來(lái)承擔。最后統計我還要承擔17000美金，相當于當時(shí)的12萬(wàn)多元人民幣。我們在寧波港剩下的6個(gè)貨柜就沒(méi)有繼續再發(fā)到日本，林林總總整個(gè)費用加起來(lái)，損失了將近300萬(wàn)！一把火燒出了對產(chǎn)品品質(zhì)的追求我們把這6個(gè)貨柜拉回到工廠(chǎng)里，我氣不打一處來(lái)，拿出十多箱吸管放在工廠(chǎng)門(mén)口的廣場(chǎng)上。所有三百多個(gè)員工圍起來(lái)，我澆上柴油，點(diǎn)了一把火。這是在2003年11月，后來(lái)媒體有報道張瑞明砸冰箱、樓仲平燒吸管，這把火燒起了我們對于產(chǎn)品質(zhì)量的一層一層追問(wèn)。后來(lái)我們這6個(gè)貨柜進(jìn)行了全面分析，做到什么程度呢，每一根吸管都要用日光燈管一根一根拿來(lái)照，有任何污點(diǎn)都報廢。我們挑出來(lái)的過(guò)程當中，觸目驚心，里面不僅僅有飛蟲(chóng)，甚至還有瓜子殼。有些員工在機器出故障，機修工在修的時(shí)候，會(huì )隨手在口袋里抓出一把瓜子，可想而知，這會(huì )給產(chǎn)品造成多大的影響。因為我們在產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗過(guò)程當中，都有工號、日期，能追溯到這個(gè)產(chǎn)品是誰(shuí)生產(chǎn)負責的。
后來(lái)我們通過(guò)整體的統計發(fā)現，長(cháng)期在公司里的老員工基本不出問(wèn)題，出問(wèn)題的往往是在短期工身上，來(lái)了幾個(gè)月，甚至來(lái)了幾天就離開(kāi)，那就什么事情都可能發(fā)生。所以自此之后，雙童對員工的穩定性的重視程度，空前絕后。其實(shí)我們的員工不僅僅需要更高的薪資。中國人對家的眷戀和重視的程度，決定了中國農民工在打工的過(guò)程當中，常常會(huì )因為想念家庭，從而無(wú)法全身心地投入工當中，他對工作的追求是短暫的、妥協(xié)的，所以，工匠精神就很難產(chǎn)生。讓我下決心打造一個(gè)有溫度的花園式工廠(chǎng)我自己也是一個(gè)樸素的人，非常草根，是從弱勢階層一點(diǎn)一點(diǎn)長(cháng)出來(lái)，慢慢地改善了自己的生活。我也會(huì )希望有完美的家庭，有夫妻溫馨的生活，希望自己每天能跟子女，父母在一起。
但是這些，我們的農民工其實(shí)都沒(méi)有實(shí)現，所以，我想明白了一件事情：如果說(shuō)我想讓這個(gè)企業(yè)要長(cháng)期發(fā)展的話(huà)，我雇傭的不是員工的一雙手，其實(shí)我雇傭的是員工的一整顆心，因為產(chǎn)品的質(zhì)量是從內心托付出來(lái)。西方的管理學(xué)認為：工作就是工作，生活就是生活，中間的這條鴻溝是不可逾越的。作為一個(gè)企業(yè)主來(lái)講，也沒(méi)有義務(wù)去承擔員工工作之外的一切。
所以我自己會(huì )思考一個(gè)問(wèn)題：工廠(chǎng)能不能不要成為一個(gè)冷冰冰的工廠(chǎng)？能不能充滿(mǎn)著(zhù)一些溫度？能不能有更多的笑聲？能不能由一個(gè)一個(gè)小小的家庭組成一個(gè)更大的家庭？雙童為什么在2002年、2003年之后投入了五六千萬(wàn)去建員工的寢室大樓，前前后后我們建了兩萬(wàn)多平方米，1000多個(gè)房間的員工寢室樓。然后把傳統的工廠(chǎng)建設成像一個(gè)大花園一樣，各種設施，籃球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)，小孩的娛樂(lè )區、健身區，甚至我們出臺了一些看似是極不合理的企業(yè)規范，鼓勵他們在企業(yè)談戀愛(ài)，鼓勵他們在企業(yè)生小孩、成家立業(yè)。甚至鼓勵他們把戶(hù)籍遷到義烏，鼓勵員工帶老人來(lái)公司里照顧小孩。
?。盒羌売布O施的員工宿舍
食：干凈、健康又衛生員工餐廳
我跟李二橋一直花費更多精力的一件事情，就是讓我們的農民工子弟的小孩可以直接到我們的公辦學(xué)校。我和李二橋跟政府溝通，跟社區溝通、跟街道溝通，前前后后幫助解決了將近200個(gè)員工子女就讀問(wèn)題。這些都是考慮到了員工的長(cháng)期穩定。
今年是雙童30周年，那么小的一個(gè)產(chǎn)品，我們把它做到了“義烏工業(yè)企業(yè)五十強”第32名，產(chǎn)品的質(zhì)量越來(lái)越好。這就是管理學(xué)轉化和應用。這件事情看似是投入，看似一層一層所謂的我的善和我的愛(ài)，實(shí)則是我通過(guò)這種愛(ài)和善的方式交換了員工的心，交換了他們的付出，企業(yè)自然越來(lái)越好。
雙童過(guò)去二三十年所做的一切，我相信必然是我們今天大部分中小企業(yè)未來(lái)要面對和經(jīng)歷的。我推動(dòng)中國式管理，讓大家可以少走彎路，完全照抄西方管理學(xué)，它實(shí)際上是會(huì )產(chǎn)生很大的沖突。我投身教育，希望對創(chuàng )業(yè)者有幫助，希望對中小企業(yè)有幫助。我自己也立下夙愿，希望在有生之年推動(dòng)100家中小企業(yè)成為隱形冠軍。讓大家可以用最小的投入，產(chǎn)生更大的效益，提高整個(gè)中國制造的整體競爭力。（本文完）
樓仲平在46年的創(chuàng )業(yè)成長(cháng)史中，不僅系統地學(xué)習了大量的西方管理學(xué)知識，同時(shí)也在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過(guò)程中，意識到了中西方創(chuàng )業(yè)土壤的差別，從而不斷做出調整，形成了成一套完全契合中國中小企業(yè)的管理方式！
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